原文作者：leyu.樂魚創新CEO 馬洪喜
導語
前兩集和大伙聊了一下“數字化不轉型行不行”以及“你的企業急不急著轉”這兩個話題。后面收到不少朋友的消息，說寫的挺好，但“急著轉、不敢轉”的情況非常的普遍，有沒有啥好主意給說一說。
麥肯錫說：“71%的企業仍然停留在數字化轉型的試點階段，85%停留的時間超過一年以上，甚至仍有15%的企業表示剛剛步入試點階段”。我看這個調查還是針對已經對數字化轉型有點概念、已經動手的企業，更多的企業可能真的還在觀望中。為什么呢？因為雖然有國家政策、宏觀經濟、企業自身眾多的因素對轉型提出了緊迫的要求，但如果花了大筆錢，結果沒轉成功，瞎折騰了，那真的還不如不轉呢。
既然關于轉型意義和轉型緊迫性的話題聊完了，這幾集咱們一起聊聊轉型中的大坑吧。
我目前想到三個話題，后面大伙有好的建議、好的觀點隨時私信我，我們再加上：
· 數字化轉型是個大動作，應該是業務牽頭說了算還是技術部門說了算？
· 會不會被各種供應商拿捏住、獅子大開口？
· 辛苦培養的數字化人才，轉型剛有點起色被人翻倍工資挖走了，咋整？
· 咱們今天先聊聊第一個話題——數字化轉型，業務說了算還是技術說了算？
正文
我相信大家都認同，數字化技術本身是服務于業務的，或是說數字化應該是賦能實體經濟的，“數實融合”也是阿里巴巴張勇先生和其他很多企業家對2023年中國經濟發展要點的共識。既然是未來的要點那就說明今天的此時此刻，“數與實”還沒有很好地融合。我個人認為，要解決數實融合的核心問題是解決兩類人的融合。
我聽過一個能源煉化領域的客戶故事，在一些關鍵環節是要靠老師傅們到設備間，湊近耳朵用“望聞問切”的經驗主義診斷，再扭轉幾個閥門，出品就神奇的達標了。如果此時我們攔住他說：“師傅，您這么牛逼，能不能把這個過程數字化??？” 姑且不考慮他擔心數字化搶他飯碗這個深層次問題，他大概率會問：“啥是數字化啊，弄這個閥門我行，弄電腦我可不行”。而一個數字化專家，他懂軟件是怎么回事，知道互聯網時代、智能時代的很多業務是怎么運營的，但沒搞過煉化，再懂數字技術他也沒招。
我們看幾個融合的挺好的例子。
我相信如果把出租車從一個行業角度來看，沒有人會反對滴滴所開展的“數字化轉型”是極為成功的。
我沒有看到程維在阿里巴巴之前干過出租車，但他確實在阿里巴巴很懂線上業務是怎么回事，甚至在產品經理的角色上對產品和運營有了一定的思考。在做打車軟件這個業務時，公司的名字叫“小桔科技”，而不是小桔租車，這似乎也說明了他是典型的拿“數字化榔頭”敲租車這個傳統業務領域的“釘子”。
類似這樣“數字化榔頭敲釘子”的案例數不勝數，像美團，SHEIN，字節等更是由程序員（產品經理）創立的。我們看到“榔頭敲釘子，一敲一個準”，甚至早有幾句已經被說爛了的話，“Software is eating the world”, “Every company is a software company”，表達了數字化統治地球的預言。
那為什么沒有多少“釘子敲榔頭”的逆襲案例呢？大家可以設想，從一個傳統的出租車公司，在沒有得到Uber、滴滴的啟發下，突然靈光一現，弄出一個打車軟件來“自我變革”會有多難?？峙逻@個逆襲的“最文明成果”就是車載電招盒子了，這或許也是“逆襲思維”下最“數字化”的產物了。那么為什么會這樣？除了前面幾集講的，“躺著掙錢，無需創新”的因素，還有其他原因嗎？
我考慮至少還有一點，或許可以解釋“榔頭可以砸釘子”而“釘子不能砸榔頭”的問題。大家有沒有注意到，我前面提到的若干科技公司，很多是由高學歷背景加持的“計算機專業”畢業生創立的，他們在理解并演化出租車、外賣、外貿等傳統業務方面沒有障礙。甚至在理解其底層邏輯時，恰恰是他們的“不專業”引入了“不破不立”的創新型思維，讓傳統業務搭上數字化后有了新的玩法。反過來說，無論是讓出租車公司老板，還是外貿公司老板去理解具體的軟件開發或是手機APP產品設計知識都是一個高難度、甚至是不可能的事。
看到這里，似乎大家會覺得請企業的技術部來領導數字化工作是必然的選擇。但實事上我本人看到很多案例恰恰在企業內的數字化領導人是業務背景出身。比如寧德時代倪軍總和一汽集團的門欣總都是極為深厚的行業業務背景，非常懂先進制造本身，當然在領導數字化的過程中對數字化技術，甚至是對云原生技術也有了深刻的理解，這樣的“雙通道”領導力自然會讓數字化的推動有了保障，我相信當數字化人員有了各種奇思妙想向兩位領導報告時，得到的一定是更加深入的討論，從而迸發出創新的、可落地的火花，而不是用一句“你不懂業務”給打發了。
我個人以為，對實體業務本身有深刻理解的領導者，他通常在企業內部更靠近決策中心，公司把數字化交給這樣的領導負責，可能會更放心一些，至少不會跑得太偏。同時，這樣的領導和公司高層有更“業務”的溝通語言，也容易得到更大力度支持。當然，如果“大將”本身不能與時俱進地接受新思想、學習數字化新技術，可能反而會陷入“故步自封、本本主義”的轉型困境。
同時，我們也看到很多企業提高了信息部的地位，CIO成了公司核心決策的“班子成員”，以聯席的集體方式開展數字化轉型的嘗試。
無論是何種領導形態，短時間內業務和技術兩種人的角色還是會同時存在的，數實融合的最大效果將在業務人員開放包容、技術人員敢于建言的和諧共處中產生。我們回到前述煉化老師傅的場景，如果此時工廠的廠長說：“張師傅，這是數字化轉型的技術專家小馬，你給他講講這個閥門是咋個調法，啥樣的動靜調整多少，他幫咱們一起做數字化轉型，以后你就可以不用進車間，干干凈凈地把這個事給干了”。在張師傅和小馬的和諧對話中，沒有“你不懂”的歧視，而是小馬的大膽提問和建議，張師傅的耐心解答，兩個人一起實驗，加裝傳感器，物聯網網關，通過云原生數字化創新平臺連通云和邊的協同能力，獲得了最終激動人心的成功……我相信不僅對這個企業收獲是巨大的，對張師傅和小馬也將是交叉領域的收獲，更重要的是，形成了一個可以不斷向前驅動數字化與實體融合的和諧團隊和技術平臺的積累。
這里有一個要點，必須再啰嗦幾句，懂數據化的技術人員以前習慣于聽業務的話，按業務的需求干活、交付，現在需要有一種“敢于挑戰“的精神，因為如果一切還是按業務人的思維開展數字化，恐怕還是信息化。一定是技術人員敢于進入業務領域，提出”為啥一定是這樣？那樣不行嗎？”，把自己當成程維一樣思考傳統出租車的變革，不怕被說“你不懂業務”（也不應該出現這種聲音），只有這樣的“挑戰者精神”才能激發出“之前沒想到、不敢想的創新”。而業務人員也應該在這個過程中盡量的學習數字化知識，當掌握了如低代碼、或是Python編程之類的技術手段，在數字化創新平臺上就更能把業務創新的想象力發揮到極致了。
業務人和技術人，更像是數字化轉型中的兩種化學試劑，放在兩個杯子里，轉型永遠不會發生。
后記
在業務說了算還是技術說了算這個坑上，我小結以下幾點：
一、數字化領導力
跨界創業角度看，以數字化技術背景的創業團隊居多。
如果從企業內部的數字化轉型來看，雖然說有業務專家領導成功的案例，但本人不敢貿然下此論斷以免誤導，如果您對此有獨特的觀點，請您不吝賜教。
二、業務人和技術人的融合
數實要融合，業務和技術兩類人也是必須融合的。因此，提出業務部和技術部一說似乎就是違背的，數字化部或是數字化團隊應該是由兩類人構成，他們和諧相處，一起為目標努力，一起分享勝利的喜悅。關于這個數字化組織建設的考慮，敏捷組織或是DevOps組織之類的是可以作為參考的，但必須是關注其道法，而非其術器。
懂數字化的技術人必須勇于挑戰，業務專家要有包容性，同時也要學習一定的數字化知識。
三、數字化創新平臺
前面若干處提到數字化創新平臺的概念，是因為在數字化轉型中技術平臺扮演非常重要的角色，這些我們后面再展開討論，但相對來說，前述非技術考慮在數字化轉型中是更重要的。
還是那句話，老馬我才疏學淺，只能充當“數字化故事的搬運工”，您有故事我有茶，希望交您個朋友，和您共敘數字化那些有趣的事兒。
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